来源：华夏时报

过完七周岁生日两个月后，瑞华健康保险股份有限公司（下称“瑞华健康”），就迎来总经理更迭。总经理田凯因“个人原因”于近日递交辞呈。副总经理冯华临危受命，暂代总经理职权。

这场看似寻常的人事变动背后，却揭示了瑞华健康更深层的挑战。主营护理险贡献九成保费却持续下滑，叠加八年未增资的资本困局，将瑞华健康的偿付能力逼至监管红线边缘，此时，又恰逢总经理田凯离职。

对于目前是否有明确的增资或资本补充计划，以及如何平衡单一产品依赖与多元化布局等问题，本报记者曾发送邮件致函瑞华健康采访，截至发稿尚未获得对方回复。

资本短缺的七年

自2018年成立以来，瑞华健康始终面临着资本金不足的困扰。5亿元初始注册资本金已支撑该公司运营整整七年，其间从未获得增资。这种长期停滞在保险行业较为罕见，即便是同期成立的复星联合健康，注册资本也已增至6.94亿元。多数同业公司平均3至5年完成一轮增资。

薄弱的资本防线导致偿付能力持续下滑，其综合偿付能力充足率已从成立初期的1519.96%降至2025年一季度的101.51%，距离监管红线仅存1.51个百分点的缓冲空间。

深入观察股东结构可见深层制约。瑞华健康五家民营企业股东各自持股20%，尽管持股状态都正常，但各股东的资本实力却十分有限。其中，规模最小股东上海天禧嘉福璞缇客酒店的注册资本仅50万元，规模最大股东咸阳宇宏房地产的注册资本也仅有2.08亿元。股东群体既缺乏增资实力，又缺失产业协同效应。

“瑞华健康的股东多为中小企业，自身资金紧张，无力为瑞华健康增资。加之公司多年亏损，股权缺乏吸引力，引入新投资者也困难重重。”首都经贸大学农村保险研究所副所长李文中向《华夏时报》记者直言。

偿付能力若跌破监管红线对保险公司而言意味着什么？北京排排网保险代理有限公司总经理杨帆在接受《华夏时报》记者采访时指出，将面临监管谈话，限制董事、监事、高级管理人员的薪酬水平，乃至责令停止部分或全部新业务等监管举措，直接限制公司发展，影响市场信心和销售。

“作为民营健康险公司，增资确实面临挑战，因为健康险行业投入大、周期长、盈利慢，对投资者的吸引力相对较弱，引入新的战略投资者或获得股东增资都不容易。”杨帆强调，当前瑞华健康亟须尽快启动资本补充计划，例如积极寻求引入认同其发展模式的新股东，或者争取现有股东增资，同时也要加强成本管控，优化资产配置，提升经营效率，以改善偿付能力状况。

为延缓偿付能力下滑，瑞华健康曾施展危险的资本腾挪术。2022年，瑞华健康的综合、核心偿付能力充足率出现52个百分点的差值，这源于其与前海再保险、人保再保险签订的未通过重大保险风险测试的比例再保险合同——即业内俗称的“财务再保险”。

北京联合大学商务学院金融系教师杨泽云在接受本报记者采访时表示，财务再保险的优点在于它能平滑利润、缓解保险公司的资本需求，提升财务状况，优化关键比率，给直接保险人和再保险人都带来利润。但这种不转移实际风险、纯粹美化报表的操作，本质是饮鸩止渴的财务魔术。对此，2024年11月，国家金融监督管理总局发布新规，严控财务再保险改善偿付能力的比例不得超过30%。政策收紧后，瑞华健康的综合偿付能力充足率回落至101.51%，资本压力的真实性彻底显现。

业务结构的隐忧

资本困局进一步加剧了业务结构失衡的问题。瑞华健康严重依赖单一产品“瑞华颐悦无忧终身护理保险”，自2021年起，该产品连续四年位列保费收入第一大产品，在年度前五大产品中占比惊人，分别为48.38%、95.15%、93.68%、90.78%。

“高度依赖单一产品的模式风险很大。”杨帆告诉本报记者，一旦该产品因市场竞争加剧、客户需求变化或者政策调整等原因，保费收入出现下滑，公司业绩就会遭受重创，抗风险能力非常弱。瑞华健康需要尽快丰富产品线，这样即使某个产品表现不佳，其他产品也能起到支撑作用，分散经营风险。

李文中也建议，瑞华健康应从长期护理保险出发，向上开发医疗保险、疾病保险、养老保险、意外伤害保险等保险产品，形成相互之间的雷同效应，增强对客户的吸引力。同时拓展护理服务，进一步向居家养老延伸，增强业务的韧性。并加强保险科技的应用，拓宽业务渠道，避免单一渠道可能带来的不稳定性。

事实上，过度依赖单一产品的模式确实在2023年就遭遇冲击，当年瑞华健康保费收入从23.63亿元的高点回落至15.17亿元，跌幅达34.78%。保费波动背后是渠道调整的阵痛。2023年银保渠道受“报行合一”政策影响，瑞华健康终止了与近90家专业代理、经纪机构的合作。

渠道收缩的阵痛持续到2025年一季度，瑞华健康保险业务收入同比下降24%至2.79亿元。在渠道重构过程中，瑞华健康分支机构拓展缓慢的问题同时显现，成立七年仅设立陕西、广东、深圳、重庆四家省级机构，服务半径严重受限。

渠道调整压力传导至投资端，引发次生风险。为弥补保费下滑造成的现金流缺口，瑞华健康2024年参与“中融-骥信30号信托计划”投资，该决策导致单笔损失超过二季度末净资产总额的5%。投资损失叠加保费下滑，使该公司2023年净亏损扩大至1.5亿元，净资产首次跌至-0.36亿元。2024年盈利才回升至0.46亿元。今年一季度末，瑞华健康的净资产继续小幅回升至1.08亿元，根基依然脆弱。

转型中的探索

面对多重压力，暂代总经理职权的冯华，代表着另一种可能。这位1978年出生的技术派高管，履历里写满微软、蚂蚁金服、平安金科等科技企业印记。当瑞华健康宣称要“赋能应用数智系统”时，技术背景的冯华似乎比传统保险出身的田凯更契合转型需求。

今年5月，瑞华健康司庆活动上发布了“RHA3.0Pro”战略，计划打造集健康风险管理、健康服务管理、财富管理于一体的“管理式健康险”模式。但在资本金短缺的当下，战略转型需要的基础投入与现实条件形成鲜明对比。

“转型需要大量的资金投入来建设平台、整合资源；需要先进的技术来支撑健康管理和服务；还需要处理大量的数据，实现精准的风险评估和服务。同时，跨领域的业务整合和协同管理也难度很大，而大公司已经在这些方面有了先发优势。”杨帆说道。

李文中亦认为，瑞华健康的转型面临诸多难关，一方面是数据孤岛难题，健康保险数据涉及多个部门，相互不能联通共享，对于公司开发系列保险产品存在很大的制约。另一方面，健康险盈利周期长，对于瑞华健康这类资金非常紧张的公司来说压力较大。同时，头部公司已经抢占了大量的医疗卫生资源，中小公司打造完善的健康服务网络难度大。他建议，中小公司放弃“大而全”生态幻想，深耕区域化、垂类化服务链，加强与地方相关部门的联系，以细分市场为突破口。

在对外经济贸易大学保险学院教授王国军看来，向管理式健康险模式方向转型思路正确，但要低成本地做出特色，比如先锁定长三角苏州、无锡、嘉兴等医保基金盈余城市，集中投入医疗资源，形成独特的营利模式，再复制到其它区域。

瑞华健康的七年历程折射出中国专业健康险市场的特殊挑战。在人身险行业深度调整的背景下，缺乏强大资本支撑的中小险企面临双重考验：既要维持基本的偿付能力安全，又要寻找差异化发展路径。田凯的离职恰逢公司战略转型的启动时刻，而临时接棒的冯华，其技术背景能否帮助公司在健康管理服务领域开辟新路，仍待市场检验。

在监管政策趋严、资本补充渠道收窄的环境下，瑞华健康能否在业务转型与资本补充之间找到平衡点，将决定这家年轻健康险公司的未来走向。随着行业资源持续向头部集中，市场留给中小险企的探索时间可能越来越有限。