图源：豆包

根据国家统计局数据，2025年1-4月医药制造业收入增速仅0.8%，显著低于规模以上工业整体6.4%的增长水平。这一现象背后，既有行业周期性调整的阶段性特征，也暴露出结构性矛盾的长期积累。

医药行业增长乏力主要原因剖析

政策调控与支付体系的双重挤压。首先是集采常态化与价格下行压力，自2018年国家药品集采政策实施以来，药品价格持续下降。2024年第十批集采平均降幅达74.5%，部分品种降价超90%，直接压缩企业利润空间。中药配方颗粒和中成药集采的扩围进一步加剧价格竞争；其次是医保控费与支付结构单一，医保基金支出增速放缓（2024年1-10月基本医保统筹基金支出同比+8.94%），且创新药在医保中的支付比例不足35%，商保对创新药的支付贡献仅为6%，支付端未能形成多层次支撑，导致高价值创新药难以快速放量。

市场需求分化与内需疲软。一是基层医疗下沉不足，尽管县域医共体建设推动基层医疗资源扩容，但基层用药目录的覆盖范围有限，仿制药和中成药需求未充分释放；二是消费升级与老龄化错配：老龄化加速带动慢病用药需求，但医保覆盖的刚性品种以低价仿制药为主，高价值创新药渗透率不足。例如，2024年诊疗人次增长15.9%，但据南方所统计三大终端六大市场销售总规模却下降1.2%。

研发同质化与创新转化效率低。一是靶点扎堆与研发内卷，创新药领域热门靶点（如PD-1/PD-L1）竞争激烈，2024年国内39款1类新药获批，但同质化严重，临床价值差异化不足。例如，双抗、ADC等赛道虽为热点，但多数企业依赖跟随式创新；二是研发投入强度不足，部分传统药企研发费用占比低于2%，远低于国际药企15%-20%的水平。AI技术虽在靶点发现等环节提升效率，但实际临床转化率仍需验证。

国际化挑战与出口结构单一。一是出海壁垒增加，美国等市场对中国生物药企的政策限制（如FDA审评趋严）阻碍创新药国际化进程。尽管2024年医药出口额同比增长3.12%，但主要依赖仿制药和原料药，高附加值制剂占比低；二是授权合作模式待优化：尽管License-out交易额增长（2024年前三季度达336亿美元），但多数交易集中于早期临床阶段，首付款比例低，长期收益不确定性高。

数字化转型滞后与成本压力。一是数据孤岛与协同不足，医药工业数据标准不统一，临床与研发数据割裂，AI药物研发的产业化落地效率受限。例如，AI虽能缩短40%的研发周期，但仅有14%的临床成功率提升；二是原材料与运营成本上升：2024年原料药价格上涨叠加环保成本增加，进一步挤压利润空间。医药流通企业回款周期拉长，经营性现金流承压。

长期增长逻辑未变，外资、国企转型动作更快？

尽管短期增长承压，但医药行业的长期增长逻辑未变。政策端（创新药定价改革、中医药扶持）、技术端（AI+基因编辑）、需求端（老龄化、消费升级）的三重驱动下，行业将加速向高质量发展转型。

在行业面临复杂环境的阵痛期，转型、变革的步伐，外资快于内资，国企快于民企。

阿斯利康在2025年第一季度财报会议上掷出调整战略重磅炸弹——正式退出神经科学领域，转而将资源聚焦于‌减重、免疫学‌等核心领域。阿斯利康退出神经科学并非简单的减法，而是基于价值坐标系的重新定位。

阿斯利康生物制药研发执行副总裁Sharon Barr强调，退出神经科学领域，是为了集中资源、支持核心治疗领域和高价值项目，资金将重新投入体重管理、血脂异常、呼吸系统疾病和免疫学等领域。

阿斯利康全面退出神经科学领域并非孤例，而是全球药企“聚焦和瘦身”浪潮的缩影。

辉瑞于2019年分拆仿制药业务，与迈蓝合并成立晖致，彻底剥离非核心资产，全力聚焦创新药研发；诺华也分拆仿制药部门Sandoz独立上市，同样将重心转向创新药业务；BMS因核心产品面临专利到期，2024年启动15亿美元瘦身计划，裁员2200人、关闭癌症免疫学研究中心，终止12个早期项目，将资源集中于Reblozyl和Opdualag等核心产品；2023年，武田制药大规模精简管线，停止开发18款覆盖肿瘤、神经科学等多个治疗领域的药物，集中资源于最有潜力和符合公司长期战略的项目。

外企“聚焦策略”与“瘦身行动”的底层逻辑基本一致：剥离低回报资产，将资源集中于免疫、减重、肿瘤等高增长、高确定性领域，以应对专利到期压力与研发效率挑战。

聚焦优势领域，医药国企并购重组浪潮再起。近期并购重组利好政策频出，新国九条+并购六条，激发并购重组市场活力。医药行业并购重组持续升温，国企成为并购重组市场的主力军。与医药行业国企的优势领域相符合，医药国企的并购重组事件主要集中在医药商业和中药板块，年初以来，国药集团、中国通用集团以及华润集团纷纷公布并购动作。

从短期来看，具备核心技术或稀缺资质的民营生物医药企业将迎来利好，可能成为国企抢购对象，估值或抬升。从长期来看，国企牵头并购后，可能增强中国生物医药企业的出海能力，与跨国药企争夺新兴市场，从而增强我国生物医药企业的国际竞争力。

总而言之，这一政策既是国企服务国家战略的体现，也是市场化改革的重要尝试。若执行得当，有望实现“国企资源+民企活力”的双赢，推动中国生物医药产业从“跟跑”向“并跑”甚至“领跑”跃升。但成功的关键在于平衡政府引导与市场机制，避免行政化“拉郎配”。后续需关注配套细则的落地。

根据海通证券医药研究首席分析师余文心的《医药行业国企改革报告：国企改革正当时，船到中流当奋楫》，国企改革是助推医药企业发展的重要抓手，国改关键之一是资产优化+聚焦主业；之二是管理层变更，推动治理结构改善；之三是推出激励方案，有效激励内部动能；之四是品牌价值与产品力重塑；之五是营销改革推动核心产品放量；之六是降本增效提升盈利能力。

在医保控费持续深化与药品集采常态化的双重压力下，中国医药产业正经历深度结构性调整期。

在新的医药政策下，仿制药企的日子明显不太好过，随着医保局带量采购的大幅降价，仿制药的毛利大大降低，只有创新药才能享受到市场的高溢价，所以曾经的一大批药企纷纷开启转型、变革之路。

近十年来，中国民营企业的突围和崛起离不开其当机立断的领导者、灵活敏捷的组织，以及实干进取的团队。当外部环境不断变化，企业快速成长、业务结构愈加复杂，企业需要进一步思考如何适配和调整其组织，实现能力升级、持续健康增长和盈利。

组织变革的迫切性与必要性

贝恩咨询认为，“CEO作为组织变革的核心灵魂人物，需要时刻拷问自己变革的初衷。

贝恩总结了以下四大问题作为试金石，检验一个企业是否对变革“真正想清楚”了，帮助CEO通过全局视角通盘思考组织变革的迫切性与必要性。

包括：为什么要变？以终为始，从问题出发、结果导向，明确变革要解决的业务与经营关键问题是什么、变革要达成的经营目标和组织目标是什么？

不变会怎样？反向思考，如果按照现在的组织模式是否也能达成以上目标。变与不变的取舍是什么？如果不变，会出现什么最严重的后果？

哪些要变？组织变革通常涉及组织架构、管控模式、管理体系、业务流程、系统工具、考核激励、人才体系等各方面。要达成以上变革目标，是否需要伤筋动骨，还是说只对其中某一部分进行调整，如果是，可能并不需要发动一场“大型变革”。

怎样才算成功？想象变革成功的图景是怎样的，变革的里程碑是什么，以什么指标衡量成功，最终如何体现在损益表（P&L）上。

在这个快速变化的时代，制药企业面临着前所未有的挑战和机遇，随着市场增速的放缓、竞争的加剧以及政策环境的不断变化，未来，唯有主动拥抱变革的药企，才能突破增长瓶颈，实现可持续发展和增长。